Proyecto empresarial

Proyecto empresarial

¿Tienes una idea? ¿Estás pensando en montar tu propio negocio? Si es así, puede que te asalte un mar de dudas. Que no cunda el pánico: en esta página recopilamos toda la información y herramientas que necesitarás para poner tu empresa en marcha. ¡Adelante!

Una idea viable

La viabilidad de un proyecto está determinada por el análisis del producto o servicio, la oferta, demanda, competencia, costes y beneficios, necesidades financieras y el público objetivo al que te dirijas.

Analiza la viabilidad de tu idea

Dos de cada diez empresas que echan el cierre en España lo hacen porque no tienen clientes ni ventas. ¿Seguro que puedes arrancar sin un plan?

Cuando una persona decide emprender una actividad empresarial, lo primero que debe hacer es plasmar su idea en un proyecto.

Además, e​l proyecto tiene que tener en cuenta los siguientes aspectos:

  • Antes de abordar un proyecto es necesario realizar un análisis del mercado con objetividad y realismo tratando de responder, entre otras, a las siguientes preguntas:
    • El proyecto: ¿se encuadra dentro de un mercado en crecimiento?
    • ¿Pertenece a un sector innovador?
    • ¿Sabe si existe mucha competencia en el mercado al que se va a enfrentar?
  • Problemática administrativa. Otro elemento a tener en cuenta consiste en identificar aspectos administrativos como:
    • Contratos de trabajo, convenios, seguridad social …
    • Permisos, impuestos, licencias municipales …
    • Seguros
  • Financiación. Generalmente es el primer obstáculo para comenzar un proyecto empresarial, y por lo tanto constituye un punto vital:
    • ¿Se dispone de recursos propios suficientes?
    • ¿Es necesario acudir a otras fuentes de financiación como créditos o préstamos?
    • ¿Existen medidas de apoyo de las administraciones públicas, a las que se pueda acoger el proyecto?

Cómo saber si tu idea es viable

De acuerdo, tienes una buena idea. Pero, ¿sabes cómo vas a llegar a tus clientes? ¿Has previsto cuánto dinero necesitas para mantenerte si se retrasan los pagos? ¿O si la campaña de Navidad en la que tanto confías no funcionara? Esta es la teoría más básica que tienes que manejar a la hora de planear tu negocio.

Queremos responder a una pregunta que nos hacen periódicamente emprendedores en potencia: ¿Qué tienes que analizar para ver si tu idea de negocio es viable? Repasamos con los fundadores de 15 empresas de distintos tamaños, sectores, modelos de negocio y experiencia los principales puntos que hay que tener en cuenta a la hora de estudiar la viabilidad de tu proyecto, preguntándoles, sencillamente, cómo validaron ellos sus ideas. Hemos hablado con ellos sobre su viabilidad como empresarios; sobre su experiencia previa en el sector; sobre qué tipo de investigación de mercado llevaron a cabo; sobre cómo analizaron la viabilidad económica de su proyecto; sobre cuáles fueron sus necesidades de financiación; sobre su viabilidad técnica…

Cómo analizarla

De acuerdo, tienes una buena idea. Pero, ¿sabes cómo vas a llegar a tus clientes? ¿Has previsto cuánto dinero necesitas para mantenerte si se retrasan los pagos? ¿O si la campaña de Navidad en la que tanto confías no funcionara? Esta es la teoría más básica que tienes que manejar a la hora de planear tu negocio.

Hace unos meses, cuando entrevistamos para otro reportaje a José María Sánchez de Ocaña, uno de los tres fundadores de Ibergour, la tienda online que más jamón ibérico vende fuera de España por Internet, nos contó esto cuando le preguntamos si habían elaborado un plan de negocio: “Ni business plan, ni nada. Queríamos hacer una prueba, probamos y funcionó. ¿Qué mejor plan puede haber que éste?”.

No obstante, hay una pequeña trampa: Sánchez de Ocaña y sus socios eran expertos en comercio electrónico, expertos en mejorar las ventas online de empresas en distintos sectores y conocían los modelos de negocio en la Red. “Una de las cosas buenas de esta actividad es que no tenemos que perseguir a nadie: se paga siempre por adelantado, con lo que se autofinancia solo”, reconocía. ¡Ahhhh!

A ellos les ha ido bien sin analizar la viabilidad del proyecto, pero, sin embargo, sí es recomendable que reflexiones sobre tu idea de negocio antes de lanzarte al mercado. Dejamos a emprendedores reales que te expliquen cómo analizaron ellos la viabilidad de sus respectivos negocios.

Cosas que no se suelen evaluar

¿Cuánta mano de obra necesitas? ¿Tienes controlados los tiempos de entrega? ¿Los costes de los servicios postventa? Diez puntos para incluir en el análisis de rentabilidad. Y tres que no te puedes dejar en el análisis económico.

Todas esas cosas que no se suelen evaluar a la hora de analizar la rentabilidad…

  • Información sobre la rotación prevista de mano de obra. Necesidades futuras de personal –si son previsibles nuevas contrataciones, razones, áreas, perfil y cantidad–.
  • Programa de trabajo anual por áreas.
  • Tiempos de entrega de pedidos o de prestación de servicios.
  • Porcentaje de devoluciones o de clientes descontentos con el servicio.
  • Porcentaje de clientes concretos de los que depende o dependerá la empresa.
  • Metas previstas para cada área y vendedor para los próximos dos años –como mínimo–.
  • Costes previstos de los servicios posventa y quejas posibles posteriores a las ventas.
  • Necesidad de patentes.
  • Declaración de ingresos. Cuánto vas a ganar tú: cuál va a ser tu sueldo y tus beneficios, pero también los de tu equipo (al menos de tu equipo fundador).

…y esas tres cosas que se te olvidan a la hora de realizar el análisis económico…

  • No pierdas de vista tu fondo de maniobra. “Es necesario contar con una cantidad de dinero a mayores para la compra de materias primas y para soportar los gastos de la empresa hasta que esta genere ingresos (salarios, alquileres, comunicaciones…). Esta cantidad de dinero y su porcentaje en relación con la inversión varía en función de la actividad. No tiene nada que ver poner en marcha un local de hostelería (que previsiblemente recibirá ingresos desde el primer momento) con, por ejemplo, una consultora medioambiental, cuyos primeros clientes e ingresos pueden tardar meses en llegar”, apunta Roberto Vieites, consultor del BIC de Galicia. “El capital vinculado al fondo de maniobra presenta también dos características que afectan a la puesta en marcha de la empresa, es un capital que generalmente no se subvenciona –o lo hace en un porcentaje pequeño- en los programas de ayuda de la administración, ni con subvenciones a fondo perdido ni con ayudas financieras, lo que puede destrozar las necesidades económicas previstas”, añade.
  • Falta de planificación financiera real. “Puede sonar exagerado, pero no lo es: muchos emprendedores con su plan de empresa ya muy avanzado desconocen realmente el dinero que necesitan o no lo han calculado bien (fondo de maniobra no incluido) o desconocen las fórmulas en que pueden solventar sus dificultades –líneas de crédito, líneas de descuento, préstamos participativos, leasing, renting….o simplemente no se han puesto en contacto con ninguna entidad financiera para testar de forma inicial si éstas les prestarán el dinero que necesitan o una parte del mismo”.
  • Confundir ingresos con cobros, el eterno error del emprendedor. “Los emprendedores a la hora de realizar el plan económico no tienen en cuenta o no prestan atención a los plazos de pago y cobros, o los ponen en base a su idea preconcebida. Es necesario conocer las prácticas habituales del sector y ver si se aplican tanto para empresas nuevas como para veteranas”.

La dictadura de la idea

Agroalcudia, Tabiques Inteligentes, Aos Adventure, Digital Meteo y Alvex: los casos prácticos de cinco empresas que han definido y refinado su idea.

Agroalcudia

“Nos ayudó plantearnos qué tipo de empresa queríamos ser”

La diferencia entre alguien que es emprendedor y quien no, es ésta: mientras el segundo piensa en montar una web para vender carne, el primero dice: voy a vender carne fresca de calidad, que no gourmet, de ternera y de ciervo envasada al vacío en packs de 10 kilos. Parece lo mismo, pero, créenos, no lo es.

“A la hora de centrar la idea de negocio, nos ayudó sentarnos a definir qué tipo de empresa queríamos ser: un negocio que vendiera un producto de mucha calidad, que no gourmet, ni tampoco ecológica, aunque sí producida de forma tradicional, a un precio razonable por Internet. Pensamos en saltarnos toda la cadena de intermediarios en el sector cárnico y llegar directamente al cliente final. Teníamos músculo financiero y un buen producto. Y habíamos hecho un estudio de mercado. Invertimos en el envasado al vacío, en la presentación del producto… Lo lanzamos y dijimos: vamos viendo lo que va pasando”, explica Lorena Sánchez, responsable de Desarrollo de Negocio de Agroalcudia.

“Hemos hecho ajustes en las cantidades proporcionales de los lotes. La idea inicial era ofrecer algo más exclusivo, pero nos dimos cuenta que era inviable. A modo de experimento, probamos con lotes de 10 y 20 kilos, con la idea de dirigirnos a familias numerosas de cuatro o cinco personas, familias con mucho consumo de carne. Pero nos encontramos con reticencias a comprar 10 kilos. A la gente le parecía mucha cantidad: luego no es tanta, porque el envasado al vacío reduce el espacio que ocupa, pero decidimos lanzar un pack más pequeño. Así cambiamos a un lote de seis kilos, de menos peso, que facilita una primera compra, para que luego se pase al de 10 kilos. La diferencia de precio entre uno y otro –50 euros– permite que la gente se arriesgue a comprar”, señala.

Tabiques Inteligentes

 “Contrasta primero tu idea de negocio con quien vaya a tener la última palabra sobre tu producto, sobre todo si ese producto requiere una homologación”

¿Depende tu idea de que algún organismo le dé el visto bueno? Deberías hablar primero con ellos: no sólo para saber si tu idea pasará la supervisión, sino también para calcular plazos, costes… “Nuestra idea de negocio era un sistema de alarma anti butrón y como quien manda en estos temas es la Unidad Central de Seguridad Privada (UCSP) de la Policía Nacional, antes de meternos en fregados, lo que hicimos primero fue ir a una feria de seguridad a Londres para comprobar que no había ningún sistema igual ni parecido al que habíamos desarrollado nosotros. A continuación, nos fuimos a hablar con la UCSP con un inspector de sistemas de seguridad para explicarle el proyecto para que nos dijera si la idea dentro del ámbito de la seguridad era viable o no. Aunque a nosotros los números nos podían salir viables porque el papel aguanta todos los números, lo que necesitábamos era contrastar con ese inspector y con el sector. A partir de ahí ya comenzamos a desarrollar el sistema de seguridad. Si nos hubiera dicho que no era útil, no hubiéramos seguido”, explica Pedro Izquierdo, fundador de este negocio que salió de la cabeza, el lápiz y el papel de su padre.

“La idea inicial, antes de sentarnos a elaborar el plan de negocio, era fabricar nosotros. Como montamos el sistema, podemos comprar la materia en bruto y modificarla con unas mecanizaciones, pero decidimos externalizarlo para que la inversión en activos fijos fuera baja. Al principio habíamos contemplado arrancar a lo grande, comprando la maquinaria. Así podíamos crecer a medida que va creciendo el mercado”, advierte Izquierdo.

“En principio, también nos planteamos presentar el producto únicamente a las grandes empresas de seguridad y a entidades financieras. Y las entidades financieras con las fusiones nos han retrasado. Y las grandes empresas de seguridad lo que quieren es un producto que ya esté en el mercado, testado y que no le dé ningún problema. Ahí decidimos presentárselo a las pequeñas y medianas empresas de seguridad, que nos están respondiendo. Ahora hemos llegado a un acuerdo de comercialización con una consultoría de seguridad a nivel nacional, que se va a dedicar a comercializar el producto y nosotros a suministrárselo y a instalarlo. Esto nos ayuda a llegar a sitios a los que no podríamos llegar”.

Aos Adventure

“Nuestra misma idea de negocio, por muy diferenciada que estuviera de la competencia, no habría tenido sentido enfocada exclusivamente a un cliente nacional. Y no habríamos sobrevivido a la crisis”

Hicimos un plan de negocio y otro financiero. Nos basamos en previsiones tan reales como nos fue posible. Encontrábamos una carencia en la zona. Analizamos cómo era la competencia más cercana. Hicimos todo de manual. Y cuando arrancas te das cuenta de que la visión que tenías no era la real. Nosotros no contábamos con la actual coyuntura económica. Abrimos a mitad de 2009, cuando comenzó a caer todo el chaparrón, pero el estudio lo habíamos elaborado antes. El mayor problema ha sido el recorte de financiación tanto pública como de los bancos, porque el resto de las cosas han ido más o menos como las habíamos previsto. Afortunadamente, y esa fue una de las reflexiones a las que llegamos a la hora de analizar la competencia, no nos hemos centrado nunca sólo en el ámbito nacional, sino en el internacional”, afirma Bruno Muchada, uno de los dos socios detrás de la peculiar agencia de experiencias de aventura de Tarifa (Cádiz), Aos Adventure.

” Cuando llevamos a cabo el análisis sobre el terreno de la competencia, nos dimos cuenta de que había muchas carencias. La principal: se dirigían casi de forma exclusiva al público nacional, así que nosotros nos hemos enfocado a un cliente internacional y a empresas. Un 60% de nuestros clientes son extranjeros. Para eso tenemos monitores que hablan alemán, inglés, francés…”, continúa explicando Muchada.

¿Una agencia de viajes offline tiene hueco hoy en día? “Ofrecemos una forma de organizar las actividades distinta, de entender el comercio de forma diferente… En nuestra tienda, en la primera planta hay una barra de bar para sentarse; también tenemos un rocódromo para que la gente pueda escalar dentro de ella. Reproducimos vídeos de actividades. Hemos conseguido que se convierta en un punto de encuentro. Se trata de que compartan sus vivencias. Tenemos actividades propias, pero también actividades subcontratadas. ¿Qué conseguimos con eso? Algo que nos pareció importante al hacer el plan de negocio: hemos centralizado todo a una misma mecánica de trabajo, en un mismo procedimiento y protocolo de reserva, de tal forma que a los alojamientos les resulta siempre muy cómodo llamar únicamente a una misma empresa, aunque reduzcan así un poco su comisión en alguna de sus actividades. Esta estrategia hasta ahora ha funcionado”, revela Muchada. “No te confíes con el capital inicial. Parece mucho, pero…”

¿Alguna reflexión con el plan económico–financiero? “Hay que medir mucho en qué te gastas el capital inicial. No te fijas lo mismo cuando tienes mucho dinero que cuando tienes que ir tirando. Es conveniente afinar bien. Ahora los bancos nos han dejado de lado. Arrancamos con recursos propios. Si hubiéramos sabido que se iba a haber producido una crisis económica, habríamos pedido financiación antes y no después”.

Digital Meteo

“Hemos tardado en dar con la tecla correcta. Nuestras dos primeras propuestas no tenían clientes”

Ésta es una empresa que ha nacido tres veces, y no ha sido hasta este tercer parto que ha hecho un plan de negocio. ¿Por qué la incluimos entonces? Porque ha aprendido de un error muy habitual: tienes una buena idea, pero resulta que no tienes negocio. Y a veces tardas tres intentos en darte cuenta. Y si te has financiado bien, puede que te ocurra como a ellos y que vivas –empresarialmente hablando– para contárselo a la revista Emprendedores.

Te planteamos un pequeño juego: ¿qué crees que es negocio: una empresa que vende imágenes de caza de tormentas a televisiones y diarios, una red social de aficionados a la meteorología o una empresa que vende información meteorológica a empresas para fidelizar a sus clientes o para mejorar su desempeño? Venga, piensa, sólo una es la correcta.

Vamos a hablar de la tercera, de la que han puesto en marcha a partir de un plan de negocio. “Hemos tardado en dar con la tecla correcta. Concretamente, dos años. Primero, vimos que nadie compraba las fotos y los reportajes, por muy buenos que fueran. Luego nos dimos cuenta de que la red social no era monetizable. Así que decidimos dar otra vuelta de tuerca: ofrecer servicios meteorológicos a empresas, que tienen necesidades y que pagan por verlas cubiertas. ¿Por qué dirigirnos a empresas y no al público en general? Porque no podemos dar un servicio a 40 millones de españoles, pero sí a 40 empresas y que esas empresas lleguen a un millón de personas. Le ofrecemos una información que nadie más tiene, se la doy sólo a él y se la adapto a sus necesidades. No es la información a granel de la televisión, y les hablamos en su idioma: traducimos la información meteorológica”, explica Emilio Rey, uno de los tres fundadores de este negocio.

Alvex

“Creo que es mejor lanzar tu producto al mercado, aunque no esté totalmente definido y, a partir de ahí, lo vas ajustando en función de la respuesta”

En el caso de los servicios, salir a la calle al 80% resulta más fácil que en el de los productos. “Creo que es mejor lanzar el producto al mercado, aunque no esté totalmente definido. Tiene las siguientes ventajas: recibir un cash flow inmediato y también recoger la auténtica respuesta del mercado. La desventaja puede ser que la imagen de la empresa se vea deteriorada, si ha sido un lanzamiento precipitado que haya acarreado problemas de calidad, pero esto no tiene por qué ocurrir”, resume Íñigo Álvarez, fundador de la consultora de exportación Alvex. “Además, esta estrategia tiene sentido si tienes experiencia en el sector en el que entras. En mi caso, no me dedico a nada diferente de lo que estuviera haciendo ya por cuenta ajena. Simplemente decidí dar el salto y ponerme por cuenta propia para dedicarme a abrir mercados a empresas. Me dirijo a empresas que exportan, pero que no tienen recursos (tiempo, dinero o personal) para ir a mercados nuevos y prospectarlos, o ir a misiones comerciales, y para empresas pequeñas que teniendo potencial para exportar no lo hacen o exportan poco”, añade Álvarez.

“Casi todas las empresas definen el producto o servicio con las mismas palabras, parece que creen que sus clientes viven retirados en un monasterio en donde nunca han escuchado referirse a un producto o a un servicio como ‘de alta calidad’, ‘duradero’, ‘rápido’, ‘seguro’… Una forma mejor de diferenciar tu producto/servicio es ofrecer pruebas a partir de las cuales los clientes deducirán sus cualidades únicas. En mi caso siempre destaco que nuestros servicios son más económicos que tener a una persona en nómina, de ahí el valor de que seamos un departamento de ventas de exportación de tipo freelance”, plantea.

“Les explico que entre que contactas a un cliente nuevo, le envías unos precios, te pide unas muestras y tienes que hacer un viaje… entre una acción y otra, pasa un tiempo en el que el cliente está estudiando tu oferta”, añade.

“No basta con decir ‘hago páginas web, presto servicios jurídicos’, o ‘realizo posicionamientos y estrategias 2.0’. Hay que poder explicarle a un posible cliente cuáles son los beneficios que le aportas, la mejora que supone trabajar contigo, y podérselo explicar en un minuto. Un emprendedor que se está vendiendo tiene que describir brevemente lo que aporta, sin que el cliente se aburra, y dejarle una huella, es decir, que recuerde tu propuesta de valor. En el discurso, hay que comunicar los suficiente, no todo”, concluye

¿Seguro que tiene clientes…?

Escasa demanda, dificultades de comercialización, desconocimiento del mercado… Antes de enfrentarte a ello, reflexiona sobre quiénes son tus clientes.

Peseta

“Es importante saber cómo ven, en persona, los clientes tu producto, cómo tienes que colocarlo, qué precio les influye”

A muchos emprendedores les ocurre que primero venden, luego encuentran el local, y luego no tienen más remedio que montar la empresa. Es lo que le ha ocurrido a Laura Martínez del Pozo, la fundadora de Peseta, una tienda off y online que vende accesorios (bolsos, bolsas, riñoneras, carteras, billeteras, gorras, llaveros, pasaporteras, correas para cámaras, petates…) made in Madrid que vende más del 50% de sus productos a Estados Unidos y Japón y que trabaja en proyectos con la Berlinale y Marc Jacobs. “Debo reconocer que lo he hecho un poco todo a lo loco”, asegura esta emprendedora.

“Siendo algo que te gusta tanto, si sólo te fijas en ganar dinero, sobre todo si es algo muy creativo, es difícil convertirte en gestor. Cuando se te ponen los ojos del Tío Gilito, vas mal, muy mal… Acabé la carrera y me puse a trabajar. Como siempre había hecho regalos a mis amigos con telas, hice más y las vendí… Todo como un juego, sin más, teniendo otros trabajos, sin vivir de ello, tomando las decisiones en función de lo que yo quería hacer, no de las decisiones empresariales más sensatas. Mucha gente se plantea: tengo–que–vender–en–esa–tienda o tengo–que–vender–en–todas–estas–tiendas porque si no, no ingreso, pero yo hui de eso. Ahora me pasa lo mismo con el volumen: si alguien quiere 10.000 unidades y sólo puedo hacer 2.500, sólo hago 2.500. La marca la registré en 2003. Fui creciendo poco a poco. Hacía 10 carteras y las vendía, y con el dinero que ganaba, puesto que no dependía de ello porque tenía otro trabajo, lo invertía en comprar telas y hacer 50 u 80 más. Fui creciendo con recursos propios, de forma muy lenta, pero sintiéndome a gusto, haciendo las cosas como quería… ”, explica.

“En 2008 dejé un trabajo estupendo. Nunca pensé en una tienda propia. Fue algo accidental. Cogí el local para trabajar, pero tenía un escaparate muy grande. Poníamos cosas por ponerlas ahí y la gente entraba y preguntaba si estaba en venta. Así empezó a ser una tienda. Ahora veo que es bueno tener una porque he aprendido sobre cómo ven los clientes el producto, cómo hay que colocarlo, sobre los precios…”, añade Del Pozo, que en 2005 ya vendía en la tienda del Museo Reina Sofía…

Motowings

“Después de hacer el plan de negocio, me di cuenta de que no era realista salir al mercado con la dimensión que había previsto, sobre todo abriendo un nuevo segmento, y tuve que redimensionar la idea”

Está claro que el papel lo aguanta todo. Pero reflexionar sobre el papel te puede ayudar a redimensionar tu negocio. Mejor equivocarte sólo sobre el papel, ¿no crees? Es lo que le ha ocurrido a Pedro Bártulos, fundador de Motowings, un servicio de moto con chófer de alta gama. “Pensamos en arrancar el proyecto con 250.000 euros, un local con garaje, siete personas –dos secretarias, tres pilotos, una persona multifunción y un socio como gestor del negocio, pero que no iba a montar en moto, sólo reuniones y entrevistas–. Acabamos el máster, nos pusieron buena nota y el plan de negocio se queda en reposo”, recuerda Bártulos. Hasta ahí la teoría. En la parte práctica del análisis de viabilidad se encontró con que… “ante una idea nueva, la gente es desconfiada. En París, donde hay 600 motos que prestan este mismo servicio (con el mismo parque de taxis que Madrid: 16.000 vehículos), me pasaba tardes en el aeropuerto de Orly entrevistando a los motoristas y a los clientes. Aquí no todo el mundo, sin conocer el servicio, se sube en una moto. Me alegro de haberlo arrancado en un formato más pequeño porque es una idea que tiene que ir calando en la gente. Si lo hubiera arrancado con los 250.000 euros del principio, habríamos perdido mucho dinero hasta que la gente cambiara el chip”, explica.

Esto le obligó a redimensionar su negocio, renunciar al local y a la plantilla de siete, y dirigirse a un público diferente. “Me estoy enfocando en empresas francesas a través de la Cámara de Comercio gala. Ya conocen el servicio y en Francia lo utilizan. Y también me he centrado en zonas de atascos. Alcobendas, por ejemplo. Además, tengo un acuerdo con una de las principales empresas francesas de moto con chófer”, apunta.

Cupra Studios

“Teníamos mucha formación técnica, pero necesitábamos un perfil comercial”

En ocasiones, no hay empresa hasta que no entra un perfil comercial. Se dice que el emprendedor es el mejor comercial, pero, en la realidad, no todos los emprendedores tienen ese perfil. “Formación técnica tenemos mucha, pero necesitábamos un perfil más comercial. Acabábamos de terminar un videojuego (ganador del certamen Wiideojuegos, 2010), nos quedaba el proyecto para acabar la carrera y, o nos íbamos a trabajar por cuenta ajena a una empresa, o investigábamos qué podíamos hacer por cuenta propia. Queríamos asesoramiento para ver qué podíamos hacer con el potencial técnico que teníamos. Aquí nos ofrecieron instalaciones y asesoramiento para lanzar empresas. En principio, sin ánimo de montar una empresa, veníamos sólo a trabajar, aprovechando las instalaciones. Nos comprometimos a un trabajo diario y constante. Acabamos la parte final del trabajo. Y en estas estábamos cuando un socio inversor nos planteó montar la empresa, dedicarnos a ello”, explica Luis García, uno de los tres fundadores de Cupra Studios.

“Creamos juegos en un punto intermedio entre los juegos casual (reducida calidad técnica, simplicidad máxima) y los hardcore games (elevada calidad técnica, complejidad notable, alto coste de adquisición) para llegar a un público que hasta ahora no ha recibido mucha atención por parte del sector. Y utilizamos herramientas que nos permiten producir en plazos muy cortos y con costes reducidos”, resume Miguel Ángel Taramón. “La mayor parte de estudios de videojuegos están descompensados en la parte comercial. Suelen ser desarrolladores con un montón de ideas, pero sin dinero para llevarlas a la práctica, con lo que al final no son buenos productos”, añade Taramón.

A buen paso

“Mi plan financiero no era para estar contenta, así que tuve que autofinanciarme con un trabajo de día”

Arianna Squilloni tenía muy claro el tipo de editorial infantil que quería. El problema es que no le salían las cuentas. “Elaboré un plan financiero, estudié la viabilidad del proyecto, ayudándome de un ADL del Ayuntamiento. El plan que salía no era un plan para estar contentos porque en el mundo editorial se invierte mucho y se gana poco y muy tarde. A menudo uno paga las cosas mucho antes. Los libros se distribuyen y hasta que se reciben los ingresos pasa mucho tiempo. Desde un punto de vista financiero es complicado, pero creía realmente en mi idea y quería hacer algo con mi vida que me dejara satisfecha. Decidí hacerlo igualmente, pero solucionando el tema de la financiación. Y se me presentó la oportunidad de trabajar en una empresa de intermediación. Lo acepté y combino el trabajo de día con el trabajo para la editorial. Así me autofinancio”, explica Squilloni. “Piensa que es una empresa minúscula y me cuesta mucho conseguir financiación. Lo voy a conseguir algún día, pero mientras tanto, tengo que ir con mucho cuidado. Hago libros de producción propia”, añade.

“Ahora la llegada de novedades de infantil a las librerías tiene los mismos problemas que el resto: hay una falta de espacio y los libros pasan poco tiempo en los estantes. Sí que es importante conocer cómo se mueve el mercado y el ambiente. Sabes que en las librerías es difícil. Toda venta es complicada. Hay libros a los que les va bien, pero, en general, se sabe que no es sencilla. Una editorial pequeña trabaja con librerías pequeñas. Y en diferentes regiones. Hay que conocer el mercado, sobre todo, por dónde se mueven los libros infantiles: es importante conocer las bibliotecas y a sus responsables de compra. Si no haces esto, la vida de los libros para niños y, sobre todo, de una editorial pequeñita es muy complicada”, apunta.

Plant Response Biotech

“Necesitas un campo de desarrollo tecnológico claro: prestar servicios no es negocio”

A la hora de analizar la viabilidad de su idea de negocio, vacunas para plantas (explicado de forma sencilla, porque, como te podrás imaginar, es mucho más complejo), Antonio Molina y Pablo Rodríguez, investigadores de la Universidad Politécnica de Madrid, se encontraron con una de las primeras lecciones que aprende un emprendedor universitario de base tecnológica (sea el campo que sea): necesitas desarrollar una tecnología propia patentable, no convertir tu conocimiento en una empresa de servicios. La diferencia entre hacerse esa reflexión y no hacérsela es la misma que hay entre tener entre manos una empresa con futuro o una bolsa de canicas.

“Un aspecto importante que hemos aprendido ha sido que una empresa tecnológica que se dedique a ofrecer servicios no es un negocio de gran potencial. La empresa se tiene que dedicar a generar nuevas tecnologías: generar kits de detección está bien, pero salvo que tengas una tecnología rompedora, no tiene sentido convertirte en una empresa que desarrollas simplemente servicios para otras empresas o para centros públicos. Esto estaba en nuestro plan inicial de negocio y ha desaparecido en el actual. Sólo tenemos la posibilidad de ejecutar estas cosas en nuestra empresa, negociando con otras compañías, como algo puntual, pero no como nuestro core business.

“El objetivo es desarrollar nueva tecnología: vacunas para plantas”, explica Molina. La tecnología que ha creado este equipo de biólogos e ingenieros agrónomos es compatible con la agricultura ecológica, permite reemplazar los fitosanitarios, cuyo uso se verá reducido progresivamente por la legislación europea.
“Además, hay que tener un campo de desarrollo tecnológico claro. No hay que intentar abarcar esa área y, además, todos los campos adyacentes porque, así, lo que haces es diluir el potencial de tu idea de negocio”, asegura. “Redefinir nuestra idea de negocio nos ha llevado un año y medio. En ella inicialmente participaban varias personas con diferentes experiencias y todos querían integrar en la empresa sus ideas… y había algunas que estaban más maduras que otras, y unas que tenían más potencial que otras, y unas que tenían una base tecnológica patentable mientras que otras no. Ha sido un proceso largo. Nos hemos centrado ahora en la actividad más prometedora. Resulta crítico tener una base tecnológica, un mercado claro y no intentar abarcar muchas cosas”, añade.

Y han tenido que hacer más cambios. “Hemos encontrado dificultades con inversores privados: los fondos de capital riesgo en España están interesados, pero hasta que no haya patente, no entran. ¿Cómo lo hemos resuelto? Hemos entrado en contacto con cooperativas y empresas agrícolas de tamaño medio”, concluye Molina.

Viabilidad técnica

¿Has pensado cómo vas a ofrecer tu producto? Sin una tecnología adecuada o una línea de producción externalizada o sin una patente, puede que esa idea con clientes no sea viable.

Homing.com

“Hasta que no encontramos la tecnología que necesitábamos, no se podía analizar la viabilidad”

Luis Monserrate y Pedro Latasa, los fundadores de Homing.com, elaboraron a lo largo de un año un plan de negocio digno de un equipo de inversores de capital riesgo internacional: una plataforma para decorar online y en 3D una casa que iba a llevar a Internet los catálogos de todos los fabricantes del sector del mueble y que tendría una pequeña tienda online. Pero no fue hasta que dieron con la tecnología que necesitaban cuando ese plan de negocio cobró vida. Y no fue hasta que comenzaron a hacer los primeros contactos comerciales que se dieron cuenta que tenían que replantearse el peso de sus líneas de negocio y, sobre todo, qué les iba a dar dinero a corto plazo. El plan de negocio que habían elaborado les valía a largo, pero no a corto, ni a medio, así que tuvieron que adaptarlo para salir al mercado.

“Aunque la idea nació orientada hacia catálogos en 3D, nos dimos cuenta de la necesidad de reorientar: vimos que teníamos que darle muchísima cobertura a la tienda online, sobre todo en el corto plazo, ofreciendo el 3D como un servicio de valor añadido. Nos encontramos con que el sector del mueble no estaba adaptado al entorno online y que nos iba a llevar más tiempo del que pensábamos”, señala Monserrate.

“La curva de aprendizaje se paga. Si hubiéramos sabido muchas cosas que sabemos ahora, desde luego que habríamos montado el mismo negocio, pero de forma diferente. Por fuera sería igual, pero por dentro habríamos ahorrado costes y habríamos sido más eficientes en las ventas”, reconoce Latasa.

¿El punto de inflexión de la idea? “Le conté a Pedro la idea, y él me puso en contacto con uno de los máximos responsables de I+D de una gran compañía española, y a través de ellos conocimos a una compañía de software estadounidense que era la única que podía proporcionarnos la tecnología que necesitábamos. Fue en ese momento cuando nos dimos cuenta que ahora que tenemos la tecnología, ahora sí tiene sentido y merece la pena analizar este proyecto”, añade Monserrate.

LGN Tech Design

“Si tuviéramos que invertir nosotros en abrir una fábrica, nuestro proyecto no sería viable”

Vale, puede que ya sepas que necesitas un desarrollo tecnológico propio, pero ¿qué exigencias tiene la fabricación de tu tecnología? ¿Necesitas una línea de montaje? ¿Te puedes permitir una línea de montaje propia? ¿Merece la pena que te pongas tú mismo a fabricar tu producto?  “Hemos firmado contratos con compañías de ingeniería que nos permitan, compartiendo riesgos, diseñar el sistema de tracción; también tenemos ya empresas con las que hacer el ensamblaje. Si tuviéramos que invertir nosotros, tal y como está el mercado de la moto, en abrir una fábrica con una línea de montaje… Lo que hay que hacer es utilizar las líneas de montaje que ya están implantadas y que no se están utilizando por la propia bajada de la actividad. Y a partir de ahí hemos montado el plan de negocio”, explica Juan Manuel Vinós, consejero delegado de LGN Tech Design, una ingeniería especializada en el diseño industrial de motos eléctricas urbanas y de competición.

José Germán Pérez, al frente del equipo de ingenieros de la empresa, apunta: “Dentro del plan de negocio, ésta era una parte importante: ¿cómo demuestras que tu tecnología es buena si no hay un mercado donde venderla? No puedes fabricar 500 motos, venderlas, probarlas durante un año y que la gente tenga la percepción de que lo que le estás vendiendo es algo bueno. Sin embargo, la competición sí te permite enfrentarte a los mejores del mundo y demostrar que lo que tú piensas que tiene que ser una moto eléctrica, funciona de verdad”.

Wine Up

“Tienes que ponerte siempre en la peor situación posible para ver si serías capaz de salir adelante”

Que te plantees que las cosas puedan ir mal, no quiere decir que vayan a ir mal. A la hora de abordar la viabilidad de tu negocio tienes que ser tan optimista como pesimista. “Quería ver en qué números me iba a mover. El espíritu emprendedor no era suficiente. No podía lanzarme sin ninguna base en la que fijarme. Preparé un plan de mercado con una previsión a tres años vista y con ideas a más largo plazo. Sabía que tenía que hacer un proyecto concienzudo. De nada nos sirve hacernos un plan pensando en forrarte. Nos engañamos nosotros mismos. Hay que ponerse siempre en la peor situación posible para ver si incluso en esa situación puedes salir adelante. Hay que ser muy realista. El espíritu emprendedor te lleva a una parte de ilusión que nos puede desvirtuar”, resume Joaquín Parra, el emprendedor detrás de Wine Up, una consultoría experta en marketing y estrategias de venta para bodegas.

“Tienes que preguntarte: ¿Cuánto me voy a poder endeudar a la hora de montar el negocio si sale mal? ¿Es digerible? No te puedes hipotecar para siempre. Como toda inversión, tiene su riesgo económico. Si va mal, ¿qué pasa? Hay que tener ese planteamiento. Estar preparado para recibir el golpe: hay que estar preparado para el éxito, pero también para los fracasos”, añade.

De ahí la importancia de analizar tu mercado y hablar con personas de carne y hueso. “Hablé con gerentes y directivos de otras bodegas y de cooperativas, que son lo que al final te dan una medida real basada en sus opiniones; al fin y al cabo, son las personas que luego te van a contratar tus servicios. En principio los comentarios eran muy positivos. No había ninguna empresa como la mía en Castilla La Mancha como ésta pocas a nivel nacional. Me planteaba: ¿es porque no es viable o porque nadie se ha atrevido a hacerlo? Decidí atreverme”, recuerda Parra.

“Mi idea inicial era centrarme sólo en bodegas de Castilla La Mancha y fijarme en casos de éxito del Norte. Y, al final, la realidad te lleva a trabajar con bodegas de toda España y a fijarme en historias de éxito locales, más próximas”, continúa.

Creani

“El mercado estaba basado en precio y nosotros no queríamos entrar en él con esa estrategia”

A la hora de analizar la viabilidad, tienes que evaluar también hasta qué punto quieres ir a contracorriente en tu mercado. A lo mejor hay una opción fácil a corto plazo, pero echando cuentas, y pensando en el tipo de empresas que quiere ser (ves, van encajando las piezas del puzzle), merece más la pena apostar por otra más complicada. “Al elaborar el plan de negocio y analizar a la competencia, vimos que el mercado estaba muy basado en el precio y nos dimos cuenta de que nosotros no queríamos entrar por precio, así que decidimos no basar la empresa en el precio, sino en el servicio. No somos los más baratos, pero garantizamos la calidad del producto y del servicio. Es cierto que luego ha hecho que todo fuera más lento, pero llevamos ya cinco años en el mercado”, explica Xavier Albá, uno de los dos fundadores de esta pyme de Girona especializada en cerramientos vidriados cortafuego. Tanto él como su socio, Albert Álvarez, no eran unos neófitos y conocían bien el sector, el primero trabajando en el mercado de cerramientos de aluminio; el segundo, en la fabricación de cerramientos de madera cortafuego y decoración para hoteles. “Sabíamos qué necesidades no se estaban cubriendo y qué productos nuevos podrían satisfacerlas”, explica Albá.

Pero, claro, para jugar esa baza hay que darse a conocer. “Hicimos unas primeras pruebas comerciales. Nos encontramos con que muchos clientes no sólo no conocían los productos, que, claro, eran nuevos, sino que no se podían creer que un vidrio no estallara al exponerse tantos minutos al fuego. También nos encontramos con que buscábamos en Internet el tipo de productos con los que íbamos a trabajar y no había apenas nada. Así que pensamos que, igual que nos había pasado nosotros, le tenía que ocurrir lo mismo a clientes potenciales que también buscaran. Por eso hemos invertido en nuestra presencia en Internet y en ofrecer mucha información”.

Letrendy.com

“Desde el principio, al trabajar en Internet, también nos hemos planteado la liquidación de los stocks a través de un outlet”

¿Y si por el posicionamiento de la marca y por los volúmenes de producto que te exigen tus proveedores, a pesar de irte bien el negocio, no vendes todo lo que esperabas? ¿Has previsto eso? Los fundadores de Letrendy.com, una tienda online de fundas de calidad para móviles de última generación, sí. Está claro que en cualquier comercio online es una pregunta que tienes que hacerte por imperativo categórico. Antes tenías que plantearte el coste de devolver ese producto, ahora si puedes dar salida a ese producto. Y no quiere decir, en absoluto, que te vaya mal. “Nos planteamos la liquidación del stock. Como apostamos por un producto de temporada, por las tendencias, hay una alta rotación de productos y cuando elaboramos el estudio de mercado, analizamos el impacto de descuentos en determinados modelos. Sobre todo, con los productos de mayor precio. El enfoque que le hemos dado a esta mercancía ha sido el de outlet. Creemos sinceramente que es un accesorio más para complementar un look, así que queremos dar salida a las fundas de looks pasados. Tiene mucho sentido puesto que hemos querido trasladar el concepto de moda a un sector donde no está tan explotado”, explica Jaime Otero, uno de los tres fundadores de este negocio.

Esto no quiere decir que no hayan afinado con los productos. El análisis de viabilidad les ayudó también a afinar con el público al que se dirigían. “Al ver los costes de la competencia, nos dimos cuenta que vender productos baratillos nos hacía inviables. Eso nos obligaba a ir a un segmento más alto, medio–alto. Después de las encuestas, nos dimos cuenta de que había menos sensibilidad al precio en los usuarios del iPhone 4 que en los de la Blackberry. Vamos en la estela de dispositivos móviles más exclusivos y tabletas”, reconoce Zigor Lapera, otro de los socios.

El eterno dilema de los socios

Recibimos un email de una lectora en el que decía: “Tengo una idea, pero no socio. Y un socio no es cualquier cosa”. Hemos preguntado a 15 emprendedores por su experiencia con socios.

Antonio Molina (Plant Response Biotech)

“En la idea inicial de negocio participaban muchas personas [11] con diferente experiencia y todos querían integrar en la empresa sus ideas… y había algunas ideas que estaban más maduras que otras, y unas que tenían más potencial que otras. En el día a día, hay socios que se implican más que otros, y socios con una visión más clara de negocio. Esto nos ha llevado a tardar año y medio en redefinir las líneas de negocio de la empresa. Las decisiones que tomes al principio las vas a tener que asumir después”.

Luis García (Cupra Studios)

“El montante de financiación principal proviene de dos business angels que encontramos por casualidad en un vivero de empresas. Uno de ellos es, además, nuestro apoyo comercial. Hablamos con empresas del sector para tantearlas como socios. Nos decían: “El fondo de comercio que tenéis es fantástico, queremos invertir una cantidad, pero queremos una participación superior al 50%. Y no queríamos perder el control”.

Bruno Muchada (AOS Adventure)

“No empezamos de la nada. Mi socio es uno de los dueños de El Niño y yo había trabajado de gerente en empresas de turismo activo. Mi socio, además, tiene una tienda que lleva 25 años en Tarifa, así que algo de gestión de negocios ya sabía. La idea se nos ocurre a mi socio y a mí. Nos unió el hecho de que los dos somos apasionados del deporte… de cualquier deporte”. 

Luis Monserrate (Homing.com)

“El germen se me ocurrió a mí, pero no cobró forma hasta que empezamos los dos. Se lo comenté primero a algunos compañeros de trabajo, pero a medida que fue evolucionando la idea quedó claro que no querían asumir el grado de compromiso que requiere montar una empresa. Es mejor dejar las cosas claras antes de poner en marcha el negocio. En realidad, no fue hasta que le conté a Pedro, amigo mío, la idea cuando abordamos el análisis de viabilidad y nos pusimos a estudiar el mercado”.

LGN Tech Design

“Todo se ha financiado con recursos propios. Los socios han contribuido con apoyo técnico y no financiero. Han aportado el conocimiento del sector y criterios empresariales (cálculo de costes reales, evaluar con quién podríamos hacer la fabricación, y fijar un precio de salida razonable)”, apunta Juan Manuel Vinós.

Fuentes:

http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/idea-viable

http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/idea-negocio-viable/negocio-viable

http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/idea-negocio-viable/negocio-viable-2

http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/idea-negocio-viable/analilzar-viabilidad

http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/idea-negocio-viable/negocio-viable-3

http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/idea-negocio-viable/negocio-viable-4

http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/idea-negocio-viable/negocio-viable-5

http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/idea-negocio-viable/negocio-viable-6

http://portal.circe.es/es-ES/emprendedor/CrearEmpresa/Paginas/CrearEmpresaProyectoEmpresarial.aspx

http://www.ipyme.org/es-ES/CreaEmpresa/Paginas/Crea-tu-empresa.aspx

Anuncios

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s